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设计团队的工作属于创意型工作，他们跟开发团队一样，需要空间思考和创新。传统的KPI绩效管理模式往往又限制了他们的发挥，导致很多人不能真正发挥自己的水平。很多管理层也在积极探索更好的管理方式，从而促进更好的发展。
近几年大火的OKR目标管理模式，开放包容，敏捷自主，更能贴合对设计团队的管理，接下来，我们具体来谈一谈设计团队怎么才能用好OKR，发挥其真正效用。
制定OKR前，首先要明确企业的战略目标是什么？我们需要做什么工作来支撑企业目标的实现？团队的每一个成员都要带着这个问题去思考。
圆桌会上，通过三两结对（若干小组）再一次爆发思想的火花，然后小组聚合发表看法，最后通过解释、争辩、投票决定最终的OKR。公示后每个成员可以根据团队的OKR制定自己的OKR。
强调一下，制定OKR时，要与上级的OKR对齐，聚焦团队的主要目标。源目标OKR，通过目标地图进行横向纵向的对齐！
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如果公司开发了一个新的项目，设计团队的相关负责人需要制定什么样的OKR呢？下面我们来看一组OKR案例：
我们可以看到产品设计和市场设计岗位负责人的OKR，都是根据自己的岗位职责和工作能力对设计主管OKR进行的有效承接。
在制定OKR的环节，我们可以通过全员参与，让每一个成员明确团队的目标是什么，自己需要做什么。另外，每个人都参与制定的全过程，可以增强员工的参与感，提升他们的主人翁意识，工作会更自主，更积极。
很多企业推行OKR后，在执行的过程中总是缺少对过程的管理，制定好了就束之高阁，最后导致OKR并不能为企业创造应有的价值。源目标在跟踪辅导企业落地OKR时，总会特别强调过程管理这一点金贝体育官网。
1、每周进行的推进会是非常有必要的，设计团队成员之间要进行有效的沟通和双向的反馈。
设计主管要通过对OKR执行过程的监管，保证团队OKR整体的进度正常推进，及时发现问题，及时制定应对的策略。
设计团队的工作是专业+创意+灵感的有机结合，如果他们的价值贡献不能被认可，工作不能被公平客观的评价，必然会让他们创作的积极性大打折扣，对团队工作的完成和企业的整体发展是非常不利的。因此，源目标提倡对这类知识型人才进行张弛有度的管理。
源目标建议在设置考核系统时，分为两个部分：OKR完成情况和综合价值评估。二者在绩效考核中所占的比重可以灵活调整（二八、三七、四六都是可以的）
根据每个部门的的工作性质灵活设定，在周期伊始就由团队确定好，周期结束之后执行。
源目标落地的一家企业，OKR的比重仅仅占了20%。（员工没有什么压力，制定的目标都非常有挑战性，工作的积极性自然能上来）
以往的绩效考核，基本上就是直属上级评价，这也就导致工作中出现了很多只拍马屁不干实事的员工，这对公司的发展是非常不利的。
源目标OKR的多方位评价，包含自评、互评、上级评、上上级评，而且每一个单位的评价都会占据一定比重（管理员可以灵活调整），这也就避免了上述情况，让员工把更多的精力投放到具体的工作上来。
自评：起到回顾的作用，做了哪些建设性的工作、有哪些不足，以便下个周期做的更好。
互评：可以起到一个督促的作用，大家为了自己在互评时更有面子，也会力争把工作做的更好，另外，互评可以助力打破部门墙，大家为了考核时能得高分，对平时部门之间的协作会更上心。
上级评和上上级评：不再是主观的看结果，能看到员工对自己工作的自述以及其他同事对他平时工作的评价，再进行评价会更客观公正。
多维度的评价，能更公平、客观的衡量一个员工的工作表现，所有人评价好之后金贝体育官网，就能形成一个员工的综合得分。