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【为方便更好理解，以目前月销售额不超过100万元的手机销售公司为例，演示OKR具体制定及考评过程。（虚拟数字）】
每季度初，由手机销售公司老板发起，逐级向下制定OKR项目，并对每项O涉及到的KRs进行权重，按照下表进行汇总，作为本季度OKR考评基础。
【经理以下的运营专员、产品专员、客服、采购、售后等人员的OKR以上述A/B经理的OKR为基础进行设置，在此不赘述金贝体育官方。】
每季度末，各参评人须将自己的KRs执行情况上报直属上级，由上级领导针对执行情况进行打分，并按照季度初设定的权重进行换算（满分100分），得出每个O值实际得分。
B、单项O的得分需将KR得分乘以权重后相加得到。原则上，O得分在60-80分表明项目运作良好，60分以下为改进。
C、若单项O得分达到100分，则我们需要回顾最初制定OKR的时候该目标O设置是否符合基本要求，即很可能目标设置太低，太容易，不具有挑战性。
【市场部经理和产品部经理的OKR考评表单填写方法与上述总经理的OKR考评表填写方法一致。】
每季度末进行OKR考评后，需认真进行本季度OKR执行情况的分析总结，单项O达到60分是不错的表现，如果分数低于60，就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。
如上述例子，从手机销售公司老板仅有的OKR考评表信息来看，下属市场部和产品部经理应该是努力过的，因为销售额的确得到了一定的提升，同时也推出了一定数量的畅销产品，但其在网络市场的投放则不尽如人意，下一步他就该思考：到底还需要继续在网络市场项目上进行下去吗？或者是：要继续拓展网络市场是否还需要一些新的方式方法？故而，60分以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。
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